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O Papel da Liderança na Inovação

4 de outubro de 2017 - Inovação -

A inovação não é planejada, mas pode ser cultivada. Mesmo que como líder você reconheça que inovação é algo imprevisível e esporádico, ao manter um ambiente onde esses tipos de ideia podem florecer, a inovação imprevisível passa a se tornar natural – e esse é o papel da liderança na inovação

Em vez de os líderes ficarem brincando de César (imperador romano), mostrando os polegares para cima ou para baixo para aprovar ideias, eles devem instalar a cultura e os sistemas necessários para que os times se movam e inovem na velocidade da experimentação.

Como lideres devem equilibrar execução e inovação

Em pesquisa realizada com mais de 600 gestores e profissionais (promovida pela Mckinsey), foi observado que apenas 27% dos executivos sêniores consideravam crescimento e inovação tópicos integrados por completo em seus processos de planejamento estratégico. Portanto, o restante, que representa a maior frequência de respostas da pesquisa, apontava como a inovação fazia parte do negócio de forma meramente informal ou nem fazia, tendo os executivos desta faixa foco grande ou quase completo na parte orçamentária e de planejamento/previsão.

Como algo pode ser de alta prioridade se nem está integrado nos processos-chave de uma companhia, na agenda da liderança e – sobretudo – no comportamento das pessoas?

Colocando a inovação na agenda do líder

Rita Macgrath, professora da Universidade de Columbus, costuma dizer aos líderes das empresas: “Posso te dizer o quanto você prioriza a inovação apenas olhando a sua agenda.”

Também não adianta interromper todos os assuntos importantes e focar apenas em inovação. A liderança que pensa à frente deve fazer três coisas de forma equilibrada: administrar o presente, esquecer seletivamente o passado e criar o futuro.

Para levar a inovação a sério, o tema deve virar parte da agenda formal dos executivos e ser incluído nas discussões estratégicas.

O tipo de inovação que sustenta crescimento e auxilia no cumprimento dos objetivos estratégicos também deve ser pensado. Ela é incremental, radical ou disruptiva? Como atingi-la? Quando executivos seniores demandam inovação substancial na busca de insights dos consumidores, da entrega de serviços ou da experiência dos usuários, eles devem comunicar o tipo de inovação que esperam. Na falta de direção, colaboradores tendem a retornar com ideias familiares e incrementais.

Definir métricas de performance e targets para a inovação é outro ponto essencial. Os líderes devem pensar em duas métricas: financeira (como é a porcentagem de receita advinda de novos produtos e serviços) e comportamental (como isso influencia nas relações do ponto de vista mercadológico).

Explorando a liderança ambidestra

A criação de um negócio e a otimização de um já existente constituem desafios de gestão fundamentalmente distintos.

O grande problema ainda é encarar os dois ao mesmo tempo. Como alinhar a organização inteira em torno dos comportamentos e das atividades conflitantes que são necessários para atender aos requisitos de desempenho de um negócio que ainda prospera e, também, para reinventá-lo drasticamente? Isso se chama ambidestria: a capacidade organizacional de cumprir os dois imperativos de gestão simultaneamente.

O principal desafio da liderança ambidestra consiste no fato de que nas duas situações são exigidos comportamentos muito diferentes. Na situação de explotação, o líder deve reduzir a variância, cumprir regras e metas, maximizar a produtividade, promover o alinhamento no time e do time com a organização, e evitar riscos. Na situação de exploração, o líder deve aumentar a variância, experimentar coisas novas, gerenciar as possibilidades de fracasso, criar alternativas de valor e assumir riscos.

Sendo assim, os líderes adaptáveis precisam desafiar procedimentos improdutivos e adotar uma abordagem científica para diagnosticar problemas, incluindo uma perspectiva abrangente, procurando engajar a empresa coletivamente e desenvolver competências para guiar sua equipe através das perdas que acompanham as grandes transições.

Aplicando a estratégia das 3 caixas

Qualquer pessoa que já tentou fazer uma inovação acontecer já sentiu falta de uma forma simples e prática de os gestores alocarem seu tempo, atenção e recursos – e os de sua empresa. É só ver quanto tempo se gasta fazendo malabarismos com as demandas conflitantes de administrar os requisitos de hoje e as possibilidades do futuro. O desafio exige mais do que ser ambidestro na gestão da empresa de hoje e na criação da de amanhã.

Há um terceiro problema, ainda mais espinhoso: Abrir mão dos valores e crenças de ontem, que mantêm a organização aprisionada ao passado.

Uma fórmula aplicável à situação é a da estratégia das três caixas.

A estratégia das três caixas é um modelo simples, que identifica os três grandes desafios enfrentados por gestores que lidam com a inovação. Trata-se de um guia bastante eficaz para alinhar as organizações e equipes com as atividades cruciais, mas conflitantes, para, simultaneamente, inovar a empresa e otimizar o negócio atual. As três caixas implicam nos seguintes procedimentos:

  • Caixa #1: Gerenciar o negócio central do presente com a máxima eficiência e rentabilidade.
  • Caixa #2: Escapar das armadilhas do passado, identificando e abrindo mão de negócios, práticas, ideias e atitudes que perdem relevância conforme o ambiente se transforma.
  • Caixa #3: Gerar ideias inovadoras e convertê-las em novos produtos e negócios. Ao equilibrar todos os dias as atividades e os comportamentos associados a cada caixa, sua empresa estará inventando o futuro como um processo contínuo ao longo do tempo, e não como um evento único.. Simplificando: o futuro depende do que você faz, e do que não faz, hoje.

O efeito das redes

Muitas empresas ainda acreditam que a inovação vem dos gênios ou, no máximo, de times excêntricos que fazem brotar novas ideias.

Precisamos te dizer que isso não é verdade: as diferenças individuais de criatividade e QI importam muito menos que as conexões e redes estabelecidas, e isso é comprovado.

Equipes em rede produzem inovação de forma mais rápida e rica, ajudando também a popularizar os novos projetos mais facilmente.

Modelar redes de inovação é ao mesmo tempo uma arte e uma ciência. Toda rede é imprevisível e, no fim, impossíveis de controlar. O fato é que manter as condições certas para redes expressivas e aproveitar as conexões que elas geram é sempre mais impactante do que substituir um ou dois membros pouco eficazes . Tornar as redes descentralizadas é outra forma de aumentar a colaboração e performance.

Redes de inovação requerem um mix de pessoas de habilidades e atitudes diferentes. Alguns arquétipos:

  • Idealizadores preferem gerar ideias, acreditam que fazer as perguntas certas é mais importante do que ter as respostas certas, e são dispostos a se arriscarem em experimentos valiosos;
  • Pesquisadores mineram dados para achar padrões, os quais usam como fonte de novas ideias. São os membros da rede com maior probabilidade de buscar insights dos clientes e usá-los como input principal para inovação;
  • Experts valorizam a proficiência em um campo especifico e aproveitam oportunidades para fazer o que deve ser feito;
  • Produtores orquestram as atividades da rede e os outros vem até eles com novas ideias. Os produtores são os membros com maior facilidade de criar conexões com outros times e unidades.

Entender como as relações acontecem nessas redes é importante para conectar, estabelecer fronteiras e engajar, dar suporte e acompanhar o trabalho das redes.

À medida que as empresas se adaptam para aproveitar a inovação colaborativa, como usufruindo dos benefícios da inovação aberta, a previsão de tendências de consumo pode ficar mais fácil. Ao utilizar a inteligência de “crowd”, também conhecida como “cérebro global”, os líderes podem prever mais opções, o que pode levar a uma melhor tomada de decisões. Essa tendência está em alta, com 59% dos executivos seniores já confirmando a adoção de métodos de inovação de código aberto pelas suas empresas.

O impacto da cultura na inovação

Encontrar e manter talentos para projetos desafiadores costuma ser uma grande dificuldade.

Em uma pesquisa conduzida pela consultoria Mckinsey, 40% dos executivos acreditam que não dispõem das pessoas certas para os projetos nos quais gostariam de focar.

Uma visão diferente parte dos menores escalões, porém – acreditam fortemente que suas empresas tem os talentos certos, e que o fator inibidor está relacionado à chefia e cultura da companhia.

Os traços mais fortes de culturas inóspitas à inovação são evitar riscos, manter aversão ao erro, dar ênfase exagerada no status quo e gerir processos que podam novas ideias. Por outro lado, em culturas de excelência há o fomento dos seguintes comportamentos:

Encorajamento da liderança

Líderes inovadores dão suporte e confiam no trabalho e valorizam contribuições individuais. Eles nutrem –  e promovem – pessoas criativas. Líderes encorajam a inovação quando protegem e participam do processo de inovação ao neutralizar pessoas negativas e usando o pensamento inovador no seu próprio trabalho.

Remoção de barreiras

Os líderes ativamente removem barreiras como problemas políticos internos, criticismo exagerado à novas ideias e competição interna destrutiva.

Disposição de recursos

A inovação vira prioridade somente quando as pessoas tem acesso aos recursos apropriados, incluindo fundos, materiais, espaço e informação.

Volume de trabalho realista

Expectativas de produtividade devem ser realistas e livre de pressão ou distrações extremas.

Liberdade

A inovação expande na medida que as pessoas sentem liberdade em decidir o que fazer e o que despriorizar. É justo impor regras quando necessário, como prazos e custos, mas não adotar fortes abordagens reguladoras.

Tarefas desafiadoras

Um senso de desafio em projetos importantes propicia a inovação e a produtividade. Defina metas audaciosas e tarefas difíceis – mas certifique-se que os sistemas e estruturas que suportam a inovação sejam adequados.

Trabalho em equipe e colaboração

Pessoas em organizações inovadoras se comunicam bem, são abertas às ideias dos outros e dão suporte umas as outras em trabalho compartilhado. Promova espaço e processos que encorajem a interação, fácil compartilhamento de ideias, diversão e trabalho sério.

Valorização das ideias

Em culturas propícias à inovação, os colaboradores sabem que suas ideias serão valorizadas e acreditam que há segurança para expressão e que podem tomar atitude em relação às suas ideias e, caso necessário, aprender com a falha.

Encorajamento

Uma cultura inovadora adota uma visão compartilhada para com inovação, demonstra julgamento construtivo e justo de ideias, recompensa e reconhece trabalhos inovadores, e cria mecanismos para encorajar e desenvolver o fluxo ativo de novas ideias.

Dicas para tornar-se um líder melhor

Comece identificando três coisas principais:

  1. como as pessoas querem liderar e ser lideradas;
  2.  a função que cada um melhor desempenha para agregar valor; e
  3. as ferramentas necessárias para adaptar-se a mudar de forma positiva e significativa.

Confie em si mesmo o suficiente para confiar nos outros

Inovação requer a quebra de pensamentos antigos para dar espaço a novos ideais. Isso significa que cada membro do time deve se tornar mais transparente do que nunca. Como tal, os membros deve confiar em si mesmos o suficiente para confiar nos outros. Quando se alcança confiança, você se torna mais paciente, um melhor ouvinte e, com o tempo, mais grato pelas novas experiências e relacionamentos formados.

Então, dê um passo para trás e reconheça que – com sua habilidade de coexistir com as pessoas de maneiras que criam um laço familiar – a promessa de uma nova cultura no ambiente de trabalho pode ser realizada.

Colabore e descubra

A colaboração começa a criar raíz somente quando você começa a confiar em si mesmo e nos outros muito bem. Colaboração não é só trabalhar de perto, mas também se arriscar em conjunto para descobrir novas formas de pensar e criar coisas melhores em conjunto.

Comunique para aprender

Sem boa comunicação, times não conseguem achar o ritmo ideal e certamente não acham o que estão procurando para gerar confiança e colaboração.

Um time deve se ver como um laboratório de inovação – constantemente se desafiando para aprender com as ideias e ideais uns dos outros e plantar sementes para futuras inovações.

Seja um agente de mudança corajoso

Para times inovarem, líderes devem desafiar cada membro a pensar mais criticamente e enxergar através de uma espécie de lente da melhoria contínua. Olhar através dessas lentes requer adaptar um mindset de agente de mudança para dar suporte a disrupção construtiva. Aceitar o papel de agente de mudança significa adotar atitude empreendedora, adotar o risco como normal e começar a enxergar oportunidades em tudo. Assim, inovação se torna parte da sua natureza.

Ajuste o curso para perfeição

Para encontrar a combinação perfeita de pessoas em um time, líderes devem ajustar o curso ao longo do caminho. Sim, a perfeição é utopia mas ajustar as velas do barco te levam para mais perto da cultura que você tanto idealiza.

A gestão muitas vezes é interpretada como o trabalho de preservar o status quo. É trabalhada para evitar que ideias “ruins” surjam. Mas a liderança bem exercida se trata de enxergar através das barreiras e provar experimentos que quebram o status-quo.

Organizações falhas normalmente são “supergerenciadas” e sub lideradas.

Inovação é uma grande ideia com um grande potencial. É sábio iniciá-la a passos pequenos, buscando implementar algumas das ideias propostas aqui de início e partir daí. Para muitos, os passos iniciais dessa jornada de criação de valor são os mais críticos de todos.

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