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10 passos para criar uma Organização Exponencial

20 de dezembro de 2017 - Inovação -

Em um post de setembro, descrevemos os conceitos de Organizações Exponenciais assim como as principais diferenças entre o Linear o Exponencial. Porém, gostaríamos de entrar a fundo no mundo das empresas que possuem um impacto até 10x mais que seus concorrentes e entender quais são os seus segredos de sucesso e traçar quais são os passos para construir uma Organização Exponencial.

Salim Ismail, Michael Malone e Yuri Van Geest defendem eu seu livro – “Organizações Exponenciais”-  que ao invés de usar exércitos de colaboradores ou  grandes instalações físicas, as Organizações Exponencnaisi (ExOs) são  construídas com base nas tecnologias da  informação, que desmaterializam o que antes  era de natureza física e o transferem ao mundo digital sob demanda. Para eles, quando você muda para um ambiente baseado em informação, o ritmo de desenvolvimento entra em uma trajetória de crescimento exponencial e a relação preço/desempenho dobra a cada um ou dois anos.

Entenda quais são os passos para construir uma Organização Exponencial, de acordo com os autores.

 

Passo 1: Escolher um PTM (propósito transformador massivo)

Comece pela seguinte pergunta: “Qual é o maior problema que eu gostaria de ver resolvido?”. Identifique a concepção do problema e, em seguida, crie um PTM.

Um PTM não é uma decisão de negócios. Encontrar sua paixão é uma jornada pessoal. Você precisa ser autoconsciente e procurar essa ideia de startup e de propósito que se ajuste perfeitamente a você – como pessoa, não como empresário.

Você deve avaliar seu PTM. Ele tem um Propósito? Ele é Transformador? É Massivo?

Idealmente o PTM deve ser feito em um exercício profundo e revisado durante a concepção da ExO. Para criação do PTM é necessário responder às seguintes perguntas:

  • Por que essa organização existe?
  • Qual é o propósito da organização?
  • Qual é o objetivo da organização?
  • Crianças e avós a entendem?

Passo 2: Criar ou fazer parte de comunidades PTM relevantes

O poder colaborativo das comunidades é fundamental para qualquer ExO. Seja qual for sua paixão (digamos que seu sonho seja encontrar a cura para o câncer), existem comunidades repletas de pessoas motivadas e dedicadas à mesma cruzada.

Basicamente, se você cultivar uma boa comunidade, as oportunidades surgirão. Se sua comunidade não for boa, a força da inovação se dissolve e você não terá mais uma empresa.  

É extremamente importante buscar comunidades já existentes. O custo de criar uma nova é muito alto.

Passo 3: Compor uma equipe

Embora a equipe fundadora em qualquer startup seja importante, devido à rápida expansão de uma ExO com uma presença muito pequena em termos de recursos, a composição cuidadosa da sua equipe fundadora é especialmente crítica.  A chave para montar uma boa equipe de fundadores de uma ExO é que todos compartilhem da mesma paixão pelo PTM.

Passo 4: Encontrar uma Ideia revolucionária e um Modelo de Negócios

As ExOs não têm nada a ver com uma melhoria incremental em um mercado. Elas têm a ver com uma mudança radical. A maioria das startups começa com uma ideia explosiva que é então aplicada a um problema. No entanto, é melhor começar com uma paixão para resolver um determinado problema, em vez de começar com uma ideia ou uma tecnologia.

Há duas razões para isso. Em primeiro lugar, ao se concentrar no problema, você não fica amarrado a um determinada ideia ou solução, e assim você não acaba tendo que adaptar a tecnologia a um problema que pode não ter um bom ajuste.  O sucesso do empreendimento raramente vem da ideia. Vem da atitude de jamais desistir e da execução implacável dos fundadores.

Seu objetivo é obter uma melhoria de dez vezes, há uma grande probabilidade de que sua empresa precise de um modelo de negócio completamente novo. De acordo com Clayton Christensen a disrupção é geralmente alcançada pela startup que oferece um produto mais barato usando tecnologias emergentes e satisfaz um nicho ou necessidade de cliente que ainda não foi explorado ou satisfeito.

Para isso, é preciso criar um quadro de modelo de negócio – Canvas e EXO Canvas.  Uma vez que uma ideia central ou radical foi identificada, o próximo passo é a elaboração de como levá-la ao mercado. A sugestão é utilizar o Business Model Canvas de Alexander Osterwalder e o EXO Canvas

Passo 5: Criar o MVP

O principal resultado do Quadro de Modelo de Negócios é o chamado Produto Mínimo Viável (MVP). O MVP é um tipo de experimento aplicado para determinar o produto mais simples que possa permitir que a equipe vá ao mercado e conheça a reação dos usuários.

Passo 6: Validar o marketing e as vendas

Uma vez que o produto esteja sendo utilizado em seu(s) mercado(s) selecionado(s), um funil de aquisição de clientes deverá ser criado para ajudar a levar novos visitantes ao produto. Seu papel é qualificar os clientes potenciais e convertê-los em usuários e clientes pagantes.

O modelo AARRR de Dave McClure, fornece métricas principais para análise das vendas:

  • Aquisição: Como os usuários podem localizá-lo? (Métrica de crescimento)
  • Ativação: Os usuários obtêm uma ótima experiência inicial? (Métrica de valor)
  • Retenção: Os usuários retornam? (Métrica de valor)
  • Receita: Como você ganha ganha dinheiro? (Métrica de valor)
  • Recomendação: Os usuários recomendam aos outros? (Métrica de crescimento)

Passo 7: Implementar SCALE e IDEAS

Guia para implementação dos atributos ExO:

PTM: Formule um PTM para uma determinada concepção de problema, pelo qual todos os fundadores se sintam apaixonados.

Staff sob demanda: Use prestadores de serviço sempre que possível;

Comunidade e multidão: Valide a ideia nas comunidades PTM.

  • Obtenha feedback do produto;
  • Encontro cofundadores, prestadores de serviço e especialistas;
  • Use crowdfunding e crowdsourcing para validar a demanda do mercado e como uma técnica de marketing.

Algoritmos: Identifique os fluxos de dados que possam ser automatizados e ajude no desenvolvimento do produto. Implementar o aprendizado de máquina e o aprendizado profundo de código aberto e baseados em nuvem para aumentar a compreensão.

Ativos alavancados: Não adquira ativos.

  • Use a computação em nuvem e a TechShop para desenvolvimento de produtos;
  • Use incubadoras como a Y Combinator e a TechStars para financiamento, aconselhamento, escritório e contribuição de pares. Use o Starbucks como escritório.

Engajamento: Crie o design do produto com o engajamento em mente. Reúna todas as interações do usuário.

  • Gamifique sempre que possível;
  • Crie um sistema de reputação digital de usuários e fornecedores para conquistar a confiança e a comunidade;
  • Use prêmios de incentivo para engajar a multidão e chame a atenção.

Interfaces: Crie processos personalizados para gerenciar scale; Não automatize até que esteja pronto para produzir.

Dashboards: Estabeleça OKRs e valor, descoberta fortuita, e dashboards de métricas de crescimento; não implemente métricas de valor até que o produto esteja finalizado (consulte o Passo 10).

Experimentação: Estabeleça uma cultura de experimentação e iteração constante. Esteja disposto a falhar e experimentar, conforme necessário.

Autonomia: Implemente uma versão “lite” da Holocracy. Comece com o General Company Circle como primeiro passo; depois passe para reuniões de governança.

  • Implemente o modelo técnico e organizacional da GitHub com transparência, permissão e abertura radical.

Tecnologias Sociais: Implemente o gerenciamento de documentos compartilhados e baseados na nuvem.

  • Use a colaboração e fluxos de atividade, tanto internamente quanto dentro de sua comunidade;
  • Elabore um plano para testar e implementar telepresença, mundos virtuais e sensoriamento emocional.

Passo 8: Definir a cultura

Talvez o passo mais crítico na criação de uma ExO envolva o estabelecimento de sua cultura. Considere o Paypal e sua cultura de estreita amizade no lugar de relações de trabalho formais. A cultura – junto com o PTM e as Tecnologias Sociais – é a cola que mantém uma equipe unida durante os saltos quânticos de crescimento de uma ExO.

Para estabelecer uma cultura corporativa devemos, inicialmente, aprender a monitorar, gerenciar e recompensar o desempenho de forma eficaz. E isso começa com a concepção do sistema OKR e depois continua com o processo de adaptação da equipe à transparência, à responsabilidade, à execução e ao alto desempenho.

Passo 9: Fazer as perguntas-chave periodicamente

  1. Quem é seu cliente?
  2. Que problema do cliente você está resolvendo?
  3. Qual é sua solução, e isso melhora o status quo em pelo menos dez vezes?
  4. Como você vai promover o produto ou serviço?
  5. Como você está vendendo o produto ou serviço?
  6. Como transformar os clientes em defensores, utilizando efeitos virais e Net Promoter Scores para reduzir o custo marginal de demanda?
  7. Como você vai expandir o segmento de clientes?
  8. Como você vai reduzir o custo marginal de oferta para zero?

Passo 10: Construir e manter uma plataforma

  1. Identificar um problema ou caso de uso para o consumidor;
  2. Identificar uma unidade básica de valor ou o objeto social em qualquer interação entre produtor e consumidor’
  3. Criar uma maneira de facilitar essa interação. Depois disso, ver se é possível construir um pequeno protótipo do qual você mesmo pode cuidar. Se ele funcionar nesse nível, vale a pena levá-lo para o próximo nível e produzir;
  4. Determinar uma maneira de construir uma rede em torno de sua interação.

Como lições finais, os autores trazem as recomendações:

  • Busque apenas os novos mercados. Se você quiser transformar uma fonte de dinheiro existente ou ultrapassar uma unidade de negócios atual, você precisa de uma unidade independente, com uma pequena equipe isolada e totalmente autônoma;
  • Expanda ao invés de retrair. Se você se der bem, expanda e crie uma nova empresa; não tente forçar o negócio emergente de volta à nave-mãe. A nova empresa não vai se encaixar perfeitamente em lugar algum, além de resultar em disputas internas de poder, especialmente se você estiver canibalizando uma fonte de receita existente.
  • Procure não utilizar instalações ou infraestruturas existentes, a menos que ofereçam uma enorme vantagem estratégica. Assim como uma nova startup, é fundamental que uma nova ExO opere em novas instalações, contando com a discrição e a confidencialidade.

 

Referências:

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